PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

SESIÓN 1. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Nuestro cliente, empresa de distribución de material quiere implementar un Dirección por objetivos. La Directora de RRHH contrata un pequeño proyecto para iniciar la implementación en la empresa de la Dirección por objetivos.

Para ello, participan en el propio, los Directores y Responsables de las diferentes áreas y delegaciones.
Solicitamos a la Directora de RRHH los objetivos que cada uno quería lograr con el curso, para enfocar y optimizar el tiempo de dedicación.

ENTRE LOS OBJETIVOS, SE NOS PLANTEARON ALGUNAS RESISTENCIAS DE LOS PARTICIPANTES.

• “No queremos más teoría, ya sabemos lo que es un objetivo”.
• “Cuando tenemos el objetivo qué hacemos”.
• “Cómo podemos mejorar la supervisión del cumplimiento del objetivo. Etc.etc.”
Con lo que apostamos por un modelo de Formación–Consultoría, es el que se trabajaría sobre su realidad, los temas a trabajar y decidimos no entrar en tecnicismos.
Por otra parte, se comprometieron a traer a la sesión, los objetivos que tenían cada uno.

Iniciamos la sesión con una puesta en común sobre sus creencias sobre la Dirección por objetivos y que les impulsa a su implantación. Por nuestra propia experiencia las creencias que traen son la base para la limitación o impulso de un proyecto de este tipo.
Realizamos una dinámica sencilla con los participantes como protagonistas que les haga re-plantearse algunas cuestiones sobre la Dirección por objetivos y como su efectividad depende más del “como” que del “que”.

Nos preguntamos:

¿La Dirección por objetivos como medio o como fin?

Otro de los puntos importantes de la Dirección por Objetivos, es la interpretación de su propio nombre.

¿Dirección por Objetivos u Objetivos que Dirigen?

A partir de aquí, vertemos nuestro primer objetivo, es desmotar la creencia de que “el objetivo dirige”. Es aquí cuando el punto de enfoque del participante cambia y empieza a salir otros temas relacionados con la dirección, que hasta entonces permanecían ocultos.

Como resultado de la reflexión, los participantes llegan a la conclusión de cuales son realmente los objetivos que se persiguen y como la Dirección por objetivos, entre otros, es una buena herramienta para conseguirlos.
Otro de los resultados de la reflexión es que el Objetivo nos ayuda a enfocar nuestro esfuerzo mientras que la Dirección habla mucho más del Responsable, de sus habilidades y sus competencias Directivas.

Con este nuevo enfoque los participantes han conseguido desmenuzar un proceso para ellos tan complejo como la Dirección por objetivos, que a su vez les limitaba dar el primer paso para su implantación.

Bajo esta perspectiva decidimos profundizar primero en “el objetivo” para centrarnos más adelante en las competencias necesarias para su Dirección.

Como hemos comentado al inicio los participantes están resistentes a los conocimientos teóricos, por lo que decidimos hacer un proceso a la inversa, pasar de la práctica a los conceptos.

Compartimos lo que los participantes conocen, y partimos como base de esta fase con los objetivo SMART: El éxito del objetivo SMART es como decimos en Carbó & Dominguez, el nivel de objetivo que se puede comer, es decir, sobre el que podemos pasar a la acción. Está dividido en cinco características:

Uno de los indicadores claves de Objetivo SMART es la T, es decir, que tiene fecha de cierre. Un objetivo deja de ser objetivo cuando no tiene fecha de finalización para convertirse en actividad.

Compartido y asegurado del conocimiento por parte de todos los participantes iniciamos la fase de consultoría.

Cada participante expone uno de los objetivos que considera tiene SMART y lo pasa por el filtro SMART.
Para sorpresa de los participantes ninguno de los objetivos expuestos pasa por el filtro SMART. Esta es una de las razones por las que están paralizados en la puesta en marcha de su Dirección por objetivos. Sus objetivos no llevan a la acción.

Entonces ¿Lo que ellos tenían no son objetivos? ¿Qué tipo de objetivos eran los suyos?
Es aquí cuando introducimos el concepto de “Organigrama de Objetivos” y los diferentes tipos de Objetivos: Estratégicos, Operativos y SMART.

Dibujamos un organigrama jerárquico y vemos desde los diferentes niveles de Responsabilidad con qué tipo de objetivos se encuentran y como cada uno de los objetivos de la cascada contribuye al objetivo superior, hasta llegar al objetivo SMART.

Uno de los principales aprendizajes que realizaron es ser conscientes de que los objetivos que querían aplicar no tenían acción directa y que necesitaban bajarlo por la cascada o reformularlo para ser realmente trabajados, es decir, como decimos nosotros, sus objetivos no eran “comestibles”.

Otro de los grandes descubrimientos es la fuerza que tenía el objetivo SMART cuando se conocía la contribución que tenía en el organigrama, generando la implicación y compromiso del que lo realizaba.

En la Pyme, donde el organigrama suele ser bastante horizontal, en cada puesto de Dirección /Responsabilidad existen objetivos estratégicos, operativos y SMART, ya que su actividad además de la Dirección también tiene mucho de actividad operativa.

SESIÓN 2: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Nuestro Equipo ya tiene la capacidad para definir o reformular sus objetivos de manera que sean objetivos realizables (SMART).

Cada Responsable tiene una serie de objetivos estratégicos en su área y unos objetivos operativos (No SMART) que tiene que Delegar.

Es el momento de acercarnos en la Dirección por objetivos a la segunda parte del nombre “La Direccion”, a través de la Delegación y para ello vamos a utilizar la siguiente herramienta: Modelo GROW.
Para quién no lo conoce el método GROW (crecer), es una de las herramientas del coaching más conocidas por su efectividad a la hora de fijarse una meta y a su vez resolver problemas. Y consta de las etapas siguientes:

 GOAL (meta): metas a alcanzar: final, de desempeño o intermedias y de proceso o sesión.
 REALITY (realidad): situación actual del cliente.
 OPTIONS (opciones): explorar opciones.
 WHAT, WHEN, WHO, WILL (voluntad/compromiso): plan de acción: qué, cómo, cuándo, con quién, dónde, obstáculos previsibles, apoyos necesarios.

Nos permite tomar la decisión del camino o estrategia que vamos a seguir para lograr cumplir el objetivo. Por cada Objetivo vamos a realizar el siguiente trabajo:

 En qué contribuye a la consecución del objetivo superior
 Quién es el responsable.
 Cómo se lo comunicamos.
 Conocer la realidad.
 Fechas y plazos.
 Qué tipo de seguimiento establezco.

GROW es una metodología que nos permite descender el objetivo estratégico y operativo a objetivos SMART, sin perder el hilo conductor entre los objetivos, con una visión global y compartida, que nos ayuda en la Dirección e implicación de nuestro equipo en el objetivo global, facilitando el trabajo en equipo transversalmente.
Otra de las conclusiones de GROW es como para lograr objetivos estratégicos y operativos es necesaria la intervención de objetivos SMART con otras áreas, generando un compromiso con el equipo más allá de los departamentos.
Después de todo, con el listado de actividades, establezco un diagrama Gantt. Esto que parece muy complejo pero a la práctica es sencillo.

Establecemos un listado con diferentes actividades (Objetivos SMART) y el responsable de su ejecución, la dirección, fecha de inicio y finalización, de manera que a través de un grafico podemos ver representado y coordinarnos con diferentes participantes en el mismo proyecto para el control y seguimiento de su ejecución.
Finalmente, durante el transcurso del proyecto y a través del sistema de seguimiento pactado para cada actividad, se realizan los intercambios de información y reuniones oportunas en cada caso.

Además, trabajando desde la doble perspectiva datos y emociones en cada una de las actividades. Generando implicación y compromiso con cada objetivo de actividad y su contribución con el objetivo común a conseguir.
¡¡Esto empieza a sonar a Dirección!!

Como conclusión, que es lo que nuestro Equipo aprendió:

• Conocer y diferenciar los diferentes tipos de Objetivos con los que trabajamos.
• Descubrir que el Tiempo no era la causa del no logro de objetivos, sino la propia definición del objetivo
• Establecer objetivos que les permitan Enfocar y Dirigir al equipo
• Como la comunicación de la Contribución en el objetivo superior enriquecía y generaba compromiso en el equipo.
• Establecer un sistema de seguimiento y control que permitiera la comunicación en el equipo para el desarrollo de proyectos.
• Identificar y valorar pequeños logros que les acercaban al objetivo global.
• Potenciar el trabajo en equipo y colaboración inter-departamental.